4月6日消息，據國外媒（méi）體Business Insider報道，低調的（de）尼爾·莫漢（Neal Mohan）是一位（wèi）身價過億的（de）Googler，8年前，他與同伴預測（cè）了互聯網展示廣告的未來走向並將之付諸行動，他對於互聯網展示廣告的（de）理解和（hé）預見當（dāng）世無出其右。作為穀歌(微博)展示廣告的負責（zé）人，他領（lǐng）著（zhe）比NBA球星安東尼（ní）還高的薪水（shuǐ），同時不（bú）斷（duàn）地（dì）拒絕（jué）其他公司的邀（yāo）請安心待在穀歌（gē），一步步完成他對展示廣告業務的終極規劃——為內容發布方和廣告主構建端對端（duān）的解決方案。尼爾·莫漢本人的職業發展經曆，基本上就是互聯網展示廣告（gào）業務的發展史。
以下為文章原（yuán）文：
薪（xīn）水比NBA球星安東尼還高
兩年前，Twitter內部管理一片混亂。2011年4月（yuè）14日，《財富》雜誌專欄作家傑西·漢姆佩（pèi）爾（ěr）（Jessi Hempel）撰文批評Twitter，稱Twitter既無法推出有意（yì）義的新產品，也（yě）不能擴大收入（rù），在吸納管理人才上更是無所作為。
當（dāng）然，對於Twitter董事會或者CEO迪克·考斯圖（tú）洛（Dick Costolo）來說，這樣的批（pī）評早已習以為常，他們已經花了（le）幾（jǐ）個月（yuè）的時間，試圖整頓和挽救幾年來（lái）被管理得亂七八糟的Twitter，將其變成一個“真（zhēn）正的公司”。而他們計劃（huá）的第一（yī）步，就是雇傭一個首席產品官。Twitter董事會希望找來一個可以肅清Twitter內部混亂、重塑產品線、吸引廣告主到Twitter平（píng）台投放廣告的人。
前DoubleClick和穀歌高管大衛·羅森布拉特（David Rosenblatt）正好於2010年12月加入了Twitter董事會，他心目中有一（yī）個（gè）絕（jué）佳人選，那（nà）就是他在穀（gǔ）歌和DoubleClick工作（zuò）時的（de）下屬尼爾·莫漢（Neal Mohan）。Twitter向（xiàng）尼爾·莫漢拋出了橄欖枝，豐厚的條件看起來將使他無法拒絕。
出乎意料的是，尼爾·莫漢拒絕（jué）了Twitter。
羅森布拉特對一個朋友說，莫漢當時拒絕Twitter的原因是穀（gǔ）歌（gē）對他開出了比籃球明星安（ān）東尼更高的薪水。2011年2月（yuè），美國各大體育媒體的頭（tóu）條都是NBA球（qiú）星卡（kǎ）梅隆·安東尼轉會紐約尼克斯隊的新聞，尼（ní）克斯與安東（dōng）尼簽了三年合約，安東尼三年的薪水為6500萬美元。
TechCrunch隨後報（bào）道說，穀歌（gē）付給莫漢的，是價值超過1億美元的股票。莫漢和穀歌續約後（hòu）兩年，穀歌的股價上漲了大約35%，也就是說（shuō），穀歌實際上（shàng）花了1.5億美元留住尼（ní）爾（ěr）·莫漢。
由於尼爾·莫漢本人極為（wéi）低調，不願接受媒體采訪，在過去幾周（zhōu）內，Business Insider分別采訪了莫漢的同事、客戶、競爭對手等，試圖從不同角（jiǎo）度了解這個（gè）穀歌肯（kěn）花1億美（měi）元聘請的人。根據這些熟悉他的人的說法，莫漢多年前預見了品牌廣告（gào）將（jiāng）成為互聯網產業的收入支柱，並將根據這個預見製定了一個計劃，然後完美（měi）執行了這個計劃。
從年薪6萬美元起家
1996年，尼爾·莫漢畢業於斯坦福大學電子工程專（zhuān）業，畢業後加入安德森谘詢（xún）公司（Andersen Consulting）——後來，這（zhè）家公司（sī）改名為埃森哲（zhé）。
1997年（nián），莫漢加入初創（chuàng）公（gōng）司Net Gravity，這家（jiā）公司向數字營銷公司售賣企業軟件，這份工作是（shì）莫漢（hàn）互聯網廣告職業生涯的起點（diǎn），當時，他的年薪隻有6萬美元。莫漢在LinkedIn上將（jiāng）他在Net Gravity當時的職位描述為（wéi）“高級分析（xī）師”（senior analyst），但根據其當時的老板理（lǐ）查德（dé）·弗蘭科爾（Richard Frankel）的說法，莫漢當時的（de）職位本質上（shàng）是一個高級客戶代表（high-end customer support representative）。
弗（fú）蘭科爾表示，當（dāng）時聘用莫漢主要有兩個原因，首先因為當時（shí）還（hái）是上世紀90年代，莫漢是Net Gravity當時可以找到的“懂一點（diǎn）互聯網”的少數人之一；第二個原因是莫漢有一種罕有的特質——他既有對科技無窮的求知欲，又擁有商業管理頭腦，可以在與Net Gravity的企業客戶接（jiē）觸過程中向對方提供戰略性的建議。
“他與客（kè）戶接觸時（shí），不光是幫助客戶解決他們現時的問題，”弗蘭科爾（ěr）說（shuō），“他還讓（ràng）客戶充分了解Net Gravity的技術從而最大程度地利用Net Gravity的技術，這給Net Gravity帶來了更多的生意。”弗蘭科爾很快將Net Gravity的重要的大客戶交給莫漢，而莫漢成功地把這（zhè）些大客戶“變得更大”。
弗蘭科爾認為，莫漢獲得成功最重要的因素，是他與生（shēng）俱（jù）來的好（hǎo）奇心。“通（tōng）常，與尼爾見麵，他會不停地問問題，他總是想搞明白別人（rén）在談論的話題：新的領域、新的公司、某個（gè）客戶的問題等等，他吸收和消化（huà）這些內容，豐富自己的知識（shí）。”
同樣是在 1997年，Net Gravity被另一家互（hù）聯網廣告行業的初創公司DoubleClick收購，後者總部在紐約（yuē），莫漢於是從加利福尼亞搬到了紐約。
1997到2003年，莫漢在DoubleClick的工作職責從客戶服務轉（zhuǎn）向銷售再轉向商務運營。在解決客（kè）戶問題的同時，莫漢也在研究DoubleClick自身的問題，他重組了DoubleClick 500人規模（mó）的銷售和技術服務團隊。21世紀初，美國互聯網行業泡沫破裂，DoubleClick管理層就削（xuē）減公司支出向莫漢征求意見，莫漢對（duì）此不僅提出了方案並且成功地帶領（lǐng）執行了這個方案，隨後莫（mò）漢被DoubleClick提升為主管商務運營的副總裁。
2003年，莫漢離開DoubleClick，回到斯坦福讀MBA。
兩年後，DoubleClick發展（zhǎn）到了關鍵（jiàn）點。DoubleClick1998年（nián）上市，1999年斥資19億美元收購了一家從事互聯網數（shù）據收集的第三方公司——Abacus Direct，但這次收購被證明是（shì）一個錯誤的決定，偏離了（le）公司的（de）發展方向，DoubleClick陷入泥潭。私募股權基金Hellman&Friedman以11億美元（yuán）的低價收購DoubleClick並將其重新拆（chāi）分（fèn）為Double Click和Abacus Direct兩部分。
改變互聯網展示廣告走向的PPT
Hellman & Friedman將DoubleClick老員工、高管大衛·羅森布拉特任命為新DoubleClick的CEO，羅（luó）森布拉特帶著（zhe）將企業每年投放在傳（chuán）統媒體上千萬（wàn）億（yì）美元的廣告預算搬到互聯網上的（de）理想走馬上（shàng）任（rèn）。
理想是美好的，但現實又是殘酷的。DoubleClick將不得不拋棄很多邊緣的資產，開發新的業務，還要償還大量的外債。羅森布拉特明白，要實現理想，自己需要一（yī）個強有（yǒu）力的幫手。他首先想到的人選，就是那個剛剛拿到（dào）斯（sī）坦福MBA學位的前同事。
當時莫（mò）漢已經收到了包括穀歌在內的幾家（jiā）公司（sī）的加盟邀請，但他最終以產品負責人、戰略負責人的身份加盟老東家DoubleClick。
莫漢隻（zhī）提出了一個要求：工作地點必須是（shì）加利福（fú）尼亞。莫漢的妻子是紐約人，為了到斯（sī）坦福讀MBA，他說服妻子搬到了加利福尼亞，向妻子許諾將不再搬家。羅森布拉特同意了這個要求，盡管（guǎn）它意味著聘用一個從（cóng）未管理過產品研發人員的人在3000英裏外管理一個大型（xíng）產品研發團隊（duì）。
莫漢（hàn）重新加盟後，立即（jí）和羅森布拉特著手（shǒu）打造新的DoubleClick，兩個人在接下來的六（liù）個月時間裏（lǐ），為DoubleClick研（yán）究出了一個全新（xīn）的戰略，他們將半（bàn）年的心血展現在了一份400到500頁的PPT文件上。
毫不誇張的說，這份PPT文（wén）件對於互聯網展示廣告行業具（jù）有劃時（shí）代的意義。據幾位參與（yǔ）了這份文件的起草或者見過這份PPT的人回憶，即使以今天的眼光和標準來看（kàn），穀歌目前的展示廣（guǎng）告業務裏還到處都是這份（fèn）PPT文件的影子。而這份PPT同時（shí）也是莫漢無出其右的為新科技（jì）構想商業（yè）可能性的能力的（de）明證。
這份PPT的前半（bàn）部分，詳細預測了從內容發布者（網站）、廣告主和用戶的（de）角度來看（kàn）互聯網廣告的發展方向，以及（jí）麵對這樣的發展方向，DoubleClick應該開發什麽樣的產品：
隨著整個（gè）世界的數字化，有公（gōng）司將會向內容發布者和營銷者提供全麵（miàn）的（de）解決方案，幫助（zhù）他們搞清楚應該以什麽樣的價位（wèi）出售或（huò）者購買廣告位（wèi）；還有公司會（huì）向（xiàng）內容提供者（zhě）或者營銷者提供“互動”和“富媒體”廣（guǎng）告形（xíng）式。我們認為，這個公司應該是DoubleClick.
為了實現這（zhè）個預測，以及達到具體（tǐ）的收入目標，這份（fèn）PPT的下半（bàn）部（bù）分具體計算了DoubleClick每個月應該為某個產品招聘的工程師的數（shù）量。
羅森布（bù）拉特和莫漢向（xiàng）董事會展示了這份PPT，董事會通過了這個計劃。新的DoubleClick誕生了，它開發了（le）三個業務線：核心廣告技術解決方案（àn）、一個廣告聯（lián）盟以及一個廣告交易平台（ad exchange）。
不足一（yī）年半（bàn）後，穀歌以（yǐ）31億美元的價格收購DoubleClick，比Hellman & Friedman當時收購的價格翻了超（chāo）過兩倍（Hellman & Friedman以11億美元收購的是DoubleClick和Abacus Direct的合體）。
穀（gǔ）歌的信任
穀歌在2007年收購DoubleClick後，競爭對手紛紛跟進，收購類似的互聯網廣（guǎng）告（gào）服務公司，雅虎花6.8億美元收（shōu）購了Right Media Exchange，微軟（ruǎn）更是斥資63億美元買（mǎi）下aQuantive公司。
五年後，微軟宣布對aQuantive的收購徹（chè）底失算，將其63億美元的（de）投入中的62億美元列為損失。而雅虎目前的CEO梅耶爾還想好怎麽（me）處理Right Media Exchange。
反觀穀歌（gē），莫漢目前仍然負責DoubleClick產品（pǐn）和戰略，除了羅森布拉特離開之外，DoubleClick當初的團隊基本全部還在穀歌。穀歌和莫漢（hàn）到底做了什麽微軟和雅虎做不到的事情？
這要歸功於一個人：蘇（sū）珊·沃西基（Susan Wojcicki）。蘇珊·沃西基構建了穀（gǔ）歌的廣告業務（wù），包括展示廣告業務，目（mù）前穀歌500億美元的年收入中的95%依然（rán）來自於（yú）廣告。沃西基直接向穀歌CEO拉裏（lǐ）·佩奇匯報，拉裏·佩奇對（duì）她的（de）信任簡直無限度，以至於穀（gǔ）歌內部有個說法：“蘇珊想要什麽，就有什麽。”
2007年，蘇珊·沃西基想要的是DoubleClick，穀歌就買了DoubleClick，2008年，對DoubleClick的收購通過（guò）了（le）政府反壟斷調查後，沃西基用DoubleClick的團隊人員替換（huàn）掉了穀歌原有的展示廣告團隊——一個充（chōng）滿爭議性的舉動，就連穀歌深受尊重的展示廣告總監戈庫爾·拉加拉姆(Gokul Rajaram)也被解雇。拉加拉姆目前管理著Facebook的展示廣告業務。
可想而知，蘇珊·沃西基和莫漢本人當時（shí）麵對著怎樣的壓力，如果莫（mò）漢的團隊搞砸了，沃（wò）西基要負直接責任。當然，莫漢和他的團隊成功了。
2012年1月，穀歌宣布其2011年度（dù）展示廣告毛業務收入達到50億美元，穀歌尚未公布2012年的展示廣告收入，我們聽到的消（xiāo）息是，2012年這個數字是70億美元或者更多，除去分給合作夥伴的收入，穀歌自身拿到的收入占其中32%。
很多人認為，莫漢能夠在穀歌（gē）取得成功（gōng）的一（yī）大原因是：他可以（yǐ）用工程師聽得懂的方式和他們談（tán）論廣告和媒體。“他能（néng）夠走進任何的會議室，向所有人解釋某項收購的背後戰略考（kǎo）慮，他的解釋（shì）讓（ràng）任何人都能明白。”莫（mò）漢的（de）一個同事如此解釋。“一般（bān）來說，一個人掌握的東西要麽就多而不精，要麽就精而不多，但他做到了又多又精。”
莫漢（hàn）在穀歌大展（zhǎn）拳腳的另一個原因是蘇珊·沃西基和其他高管給了他足夠的（de）財務大權，讓他可以收購對DoubleClick的未來（lái）有幫助的企業（yè），沒錯，就是那500頁PPT中預見DoubleClick的（de）未來。在這方麵，一個最佳的例子（zǐ）是收購一家叫做Invite Media的初創企（qǐ）業，穀（gǔ）歌在2010年花了大約8500萬收購這家公司。這項收購（gòu）的契機（jī）是，莫漢在與穀歌（gē）的一（yī）家大廣告客戶舉行季度會（huì）議（yì）時，問對方他們使用的工具中，有沒（méi）有說如果被（bèi）穀歌收購（gòu）會更好用的。這家客戶——據說是宏（hóng）盟集團(Omnicom)的負責人告訴莫漢，可以留意（yì）一（yī）下Invite Media。
Invite Media是首批建立為互聯網廣告“實時競價”(real-time bidding, RTB)”模式（shì）提供支持的“需求方平台 (demand-side platform, DSP)”的公（gōng）司之一，簡單（dān）來說，廣告代理公司可以使用DSP隨時迅速購買可向特定受眾展示的廣告。Invite Media的業務完美契合DoubleClick和穀歌的業務發展。
莫漢立馬聯係了Invite Media的CEO，奈特（tè）·特納(Nat Turner)，告訴他穀歌想要買他的公（gōng）司。
通常，即使是小規模的收購，也需要（yào）6到9個月來完成。但莫漢在一個月之內就向特納提交了收購（gòu）條款書（shū）。
“他的時機再好不過了。”後（hòu）來離開穀歌再次創業的特納說，“他在我們壯大之前、又在我們被其他大公（gōng）司盯上之前作出了行動。”
那次收購以（yǐ）後（hòu），RTB和DSP成為整個互聯網展示廣告產業的日（rì）常部分，穀（gǔ）歌的工具也被認為是這個領域最強大的。
莫漢的（de）同事說，“我認（rèn）為那次收購（gòu）的時機選擇（zé）是穀歌在DoubleClick之後最好（hǎo）的一次，如（rú）果他再遲一點，收購的價格可能會（huì）貴（guì）很多，或者會有別的（de）不（bú）確定因素，但穀歌收購Invite Media後，立馬迎（yíng）來（lái）了展示廣（guǎng）告業務高速增長時期。”
除了Invite Media，莫漢還為穀（gǔ）歌收（shōu）購了（le）其（qí）他幾家公司（sī），包括Admeld和Teracent。“他在一步一步走向他的終極目標——為內（nèi）容發布者和廣告（gào）主構建一個端到端的解決方案，對於莫漢來（lái）說，這個終極目標就好像一個大謎題一樣（yàng）需要一步一步解開。”特納表示。“每一個收購的公司都是這（zhè）個終極解決方案的一部分，但（dàn）莫漢是那個將這一切構建起來的人，他（tā）是那（nà）個掌握所有資源並把所有因素連結起來的人。”
尼爾·莫漢是怎樣的人？
那麽，莫漢本人到底（dǐ）有什麽（me）成功秘訣呢（ne）？他是（shì）如何開展工（gōng）作的？我們又能從這個穀歌花1億（yì）美元聘用的人身上學到什麽？
我們向莫漢的前同事、客戶拋出了這個問題，他們的答（dá）案如下：
來自前同事：
“他（tā）不會大喊大叫，也不（bú）會拍桌子。”
“跟尼爾一起開（kāi）會絕對不會浪費時間。”
“如果你向他提起（qǐ）一件事情，他一定會回複。”
“他給你（nǐ）很大的自主性（xìng），但會製定大的、具體的戰略目標。”
“每個三個月，他都會他的（de）檢查（chá）產品線，保證沒有冗餘。”
“他不說廢話，如果我們的數據表現不佳，他會直接（jiē）告訴我們。”
“除非必要，我不用（yòng）跟他交談，這點很（hěn）讚。”
來自客戶：
“他很低調（diào），不喜歡宣揚。”
“他聽取合作夥（huǒ）伴的意見，肯花時間（jiān）聆聽他們的需求。”
為何不離開穀歌？
Twitter不是唯一一個向尼爾·莫（mò）漢跑出橄欖枝的公司，一（yī）位Facebook前高管表示，Facebook也（yě）曾試圖挖走莫漢。據熟（shú）悉莫漢的人講，他經常會收到其他公司的邀約。
那麽，為什麽莫漢始終不曾動心，堅（jiān）持留在穀歌？為什麽（me）他不去其他公司（sī）當CEO？
一位熟悉莫漢的人說，其實他的角色早就（jiù）不是CEO勝似CEO了——而且，他這個“CEO”還不用承擔真（zhēn）正（zhèng）的CEO管理（lǐ）一家公司時所必須要麵（miàn）對的很多瑣事。“莫漢討厭（yàn）那些瑣事，在他目前的職（zhí）位（wèi）上，他可以（yǐ）專心（xīn）於對（duì）整個行業（yè）產生影響，為內容發布者、廣告主、廣告代理和用戶（hù）構建產品和平台。其他的（de）事（shì）情交給穀歌，穀（gǔ）歌自己（jǐ）有CFO，有全球銷售團隊，有各種各樣的基礎設施和資源，這些都不用莫漢來操心（xīn）。”
“他目前的職（zhí）位很舒服，”特納說，“如果世界上隻有一個人能管（guǎn）好（hǎo）穀歌的展示廣告，那個人（rén）就是尼爾，蘇珊把什麽都交給他（tā）。如果（guǒ）他上（shàng）麵再有人管著，如果產生官（guān）僚主義的（de）話，估（gū）計他肯定不會待下去的（de），但（dàn）沒人管他。”
另外一（yī）個莫漢（hàn）的前同事，則（zé）提出（chū）了另一個促使莫漢留在穀歌的原（yuán）因：
“我覺得（如果離職所需支付給穀歌的）賠償（cháng）也是一個（gè）不容（róng）忽視的因素。”吳一藝

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