在四年高速成長（zhǎng）期之後，凡客這個平地崛起的（de）網絡服裝品牌遭（zāo）遇兩難局麵，一方（fāng）麵它要不斷奔跑，快速擴張規模（mó），但另一方麵，擴（kuò）張帶來了高昂（áng）的成本和管（guǎn）理上的難題。現（xiàn）在，凡客如何維持住自己的既有優勢，成了眾人關注的焦點。
　　大批裁員、個別（bié）高管離職、上市未果，傳言虧損嚴重……
　　對四歲的凡客誠品公司來說，2011年（nián）下半年幾（jǐ）乎沒（méi）有一（yī）個好消息。公司創始人、43歲（suì）的CEO陳年（nián），直到最近仍積（jī）極配合各（gè）家（jiā）媒體采訪（fǎng），試圖稀釋這些彌漫在身邊的懷疑與擔憂。
　　山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評周刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時，他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網，並成為這家網（wǎng）站的執行副總（zǒng）裁。在退（tuì）出卓越（yuè）網（wǎng）及創（chuàng）辦虛擬物（wù）品交易網站我有網失敗後，他於2007年10月創建了凡客這家服（fú）裝電子商務網（wǎng）站。
　　四年（nián）間，凡客創（chuàng）造了一個高速成長的奇跡——據凡客高管提供的數據，2008年稅後收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是（shì），陳年給凡客注（zhù）入（rù）了“人（rén）民時尚”的內涵，將之打造成一個家喻戶曉的互（hù）聯網服裝（zhuāng）品牌。
　　“曆史機會來（lái）了，你正好在那（nà）裏（lǐ），你就創造（zào）曆史了。”2012年2月4日，陳年坐在凡客（kè）總部（bù）那間寬大的辦公室裏對南方周末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大（dà）廈，占了其中（zhōng）四層的空間。陳年一個人的辦公室（shì）占了一層的七分之一，一麵半（bàn）牆壁（bì）的書架都（dōu）放滿了書。
　　陳年的這個解釋，與美團網CEO王興的看法類似——“傳統行業創（chuàng）業好比登山，互聯網創業好比衝浪。你隻要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度（dù）”。王興曾是校內網、飯否網、海內網（wǎng）的創始人，但屢次（cì）創業都沒能“保持住”，最終均（jun1）歸於失敗。
　　陳（chén）年能否“保持住”凡客（kè）的高速成長勢頭，現在成了一（yī）個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質（zhì）疑的聲音，但他也不得不承認，凡客（kè）確實到了該反思的時候。
　　PPG的啟示
　　凡客（kè）的崛起，除了歸功於一波電子商務浪潮的興起，還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年，PPG以“輕（qīng）公司”模式異軍突起，迅速成（chéng）為一家耀眼的網絡服（fú）裝公司，被稱為“服（fú）裝界的戴爾”。它隻做男士服（fú）裝，其業務（wù）幾乎全部外包，沒有廠房（fáng）、設備、門店，隻有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。
　　它以鋪天蓋地的網（wǎng）絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼（yǎn）球。雖然成長速度驚人，但也為日後埋下（xià）了巨大隱患。2007年之後，這家公司（sī）因拖欠供應商款項，最終倒（dǎo）閉。這一年，凡（fán）客誕（dàn）生。
　　陳年創建凡客，最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投（tóu）放策略也（yě）與PPG無異，2008年2月之前，凡客市場營銷以投（tóu）平（píng）麵媒體為主。在2008年到（dào）2009年兩年間，凡客投（tóu）放的廣（guǎng）告額（é）占（zhàn）其銷售額的比重達到了六成。
　　但幸運的是，凡客在2008年3月就開始嚐試網上營（yíng）銷，訂單（dān）迅速增長。那時（shí）互聯網廣告的效果並不（bú）被企業看（kàn）好，價格很低。門戶網站甚至（zhì）會免費再送一些廣告。凡客嚐到了網絡營銷的甜頭，迅（xùn）速拋（pāo）棄電話直銷模式，轉做互聯網（wǎng）品牌。這使凡客避免了如（rú）PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼（jì）的結果。與凡客一樣，麥考（kǎo）林（lín）、夢芭莎等網上服裝品牌也開始（shǐ）利用互聯網廣告（gào）來吸（xī）納人（rén）氣。
　　此外，凡客從2007年10月就開始了第（dì）一輪融資，此後到2011年底（dǐ）一共融資六輪，總融資額達4億美元（人民幣約24億多元）。一位（wèi）不願透露姓名的電商副總裁對南方周（zhōu）末記者表示，這也可以看出陳年（nián）的精明之處，凡客融資的輪（lún）數多（duō），很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資，可以提高溢價。
　　陳（chén）年的過人之（zhī）處（chù）還體現在其塑造品牌的策（cè）略上。2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒（hán）和王珞丹代言的凡客廣告。但陳（chén）年發現路牌廣告的畫麵有一大（dà）片空白，於是就將客戶比稿帶來的電視（shì）腳本的字（zì）幕，刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞（luò）丹的粉（fěn）絲把這（zhè）個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。
　　迅速走紅（hóng）網絡的凡客體重（chóng）新定義了凡客。對於凡客的品牌定位（wèi），陳年說（shuō），他現在隻強調三點：無限時尚（shàng）、高性價比（bǐ）和最好的服務。其他的交給用戶。
　　至此，凡（fán）客走出了（le）一條自建互聯（lián）網服裝品牌的獨特（tè）路徑。而電（diàn）商第一（yī）梯隊的代表京東商城走的是平台（tái）型電商（shāng）的模式，從（cóng）3C產品發展到跟（gēn）吃穿用（yòng）行有關的所有（yǒu）商品。京東的賺錢模式（shì）是，自己從供應（yīng）商那裏采購商品，在網上加價賣給消費者，賺（zuàn）取差價。這也是當當網、樂淘網等電（diàn）商走的（de）路。
　　但陳年費盡（jìn）心力打造的（de）這個品牌，卻很難產生溢價效（xiào）應。而（ér）陳年認為，品牌溢價可能是（shì）中國傳統品牌走的彎路。理由是，GAP、ZARA、H&M和優衣庫（kù）等國外服裝（zhuāng）巨頭，走的都是平民化的（de）路線。而國內那些賺了點錢就開始走（zǒu）高端的（de）品牌都失敗了。
　　對此，另一位電商人（rén）士對（duì）南方周末記者表示（shì），做品牌，脫離不了提高客（kè）單價的規律。做零（líng）售，最高目標（biāo）是提高溢價率。比如，品牌商（shāng）百麗的鞋子售價，一般是在成本（běn）的基礎上乘以5。在他看來，陳（chén）年要打破這個魔咒，有點違（wéi）背行業（yè）規律辦事。
　　快的代價
　　凡客雖然走（zǒu）的是自建品牌的路徑，但它和其他（tā）電商（shāng）一樣，不得不麵臨著快速奔跑的宿命。這也意味（wèi）著（zhe），要成為最後的贏家，就必須持續投入各項成本，以便比別人跑得更快，在規模上做（zuò）到別人無法（fǎ）企及的高度。
　　陳年對（duì）南方周末記者表示，他現在關注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來，這兩個數據是公司是否健康（kāng）的唯一（yī）前提。他認為，PPG當初失敗的一個重要原因就是沒（méi）有做到足夠的用戶量和增長速度。
　　為了擴張規模，很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一（yī）貨品增加至無所不包的百貨，並提供第三方平台，允許別的商家在自（zì）己的平台上與自己同台競爭。同（tóng）時，增（zēng）加對物流配送和倉庫及後方信息平台的投入，以便更好（hǎo）地改善（shàn）用戶體驗和擴大覆（fù）蓋麵。
　　凡客也（yě）是如此。2010年（nián）5月，凡客開（kāi）始了（le）品類的急速擴張，開始做男女裝、鞋（xié）子（zǐ）、家紡，甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品（pǐn）種擴張自然會帶來銷售規模，但也帶來了滯銷產品的庫存成本增加（jiā）。T恤和帆布鞋是（shì）凡客（kè）最好銷的產品，但電飯鍋、拖把則少（shǎo）人問（wèn）津。
　　當月（yuè），凡客還啟動（dòng）了V+頻道，建立平台吸引第（dì）三方合作者，開賣百貨（huò）產品。將（jiāng）競爭的矛頭直指京東（dōng）和當當。
　　但V+擴張沒有達到預期，一（yī）年多來隻做到（dào）5億元左右規模，僅占凡客總銷售額的百分之十左右。原因是，消（xiāo）費者（zhě）習慣了凡（fán）客自有品牌的低價，從凡客進入V+頻道後，很難接受V+產品的高客單價，所以流量的轉化率（lǜ）不高。
　　而且，供（gòng）應商（shāng）跟凡客合作有顧慮。網上鞋城樂淘跟凡客的V+談過合作，凡客要求樂淘的鞋子進入到凡客的倉庫。樂淘沒法答應，因為樂淘賣的東西，是供應商在樂淘的倉庫裏寄售（shòu）的，樂淘獲取銷售提成。貨在樂（lè）淘的倉庫裏（lǐ），十天半個月（yuè）能周（zhōu）轉一次，放到凡客的倉庫裏，凡客處理速度慢，配（pèi）送（sòng）得先盡著凡客自有品牌，產品周（zhōu）轉（zhuǎn）一（yī）次要一個月，供（gòng）應商自（zì）然不答應。
　　另一方麵，凡客自建（jiàn）的如風（fēng）達物流公司還沒有形（xíng）成足（zú）夠（gòu）的冗餘能力，從第三方身上賺（zuàn）錢。如風達總（zǒng）經理（lǐ）李紅義對南方（fāng）周末記者透露，未來如風達是可以（yǐ）開放的。但如風達現在接的一些外單，仍是關係（xì）戶的訂單，比如小米手機。
　　亞馬遜早年投巨資建（jiàn）設的物（wù）流和（hé）雲計算中心（xīn），現在都已經成為其重要的利潤來源（yuán）。但（dàn）對凡（fán）客（kè）來說，要（yào）達到這一點，仍路途遙遠。
　　凡客的麻煩還不僅於此。由於電商業的激烈競爭，互聯網廣告價格驟升，推高了凡（fán）客的成本。據一位電商（shāng）界人士透露，2011年的互聯（lián）網廣告價（jià）格比2010年同（tóng）期增長了50%之多。
　　但陳（chén）年對南方周末記者表（biǎo）示，廣（guǎng）告價格增長50%的說法，隻適用於360等少數幾（jǐ）家公司。而凡客的廣告（gào）投放額占銷售（shòu）額的比重，這幾年一直在下調。從2009年的六成下降到2011年（nián）的兩成。他說（shuō），2012年，這（zhè）個比（bǐ）重會繼續（xù）降至（zhì）一成。
　　盡管如此，凡客仍無法回（huí）避綜合成本高企的（de）痛（tòng）苦。南方周（zhōu）末（mò）記者從凡客（kè）在江蘇南通的供應商世（shì）紀燎原公司了解到，凡客（kè）的毛利率至少在20%以上。比如，凡客（kè）有（yǒu）一（yī）款賣99元的衣服，從世紀燎原的采購（gòu）價格是76元左右（yòu）。
　　一位電商界人士對南方（fāng）周末記者分析（xī）說，凡（fán）客毛利率（lǜ）是很高的，但凡客是30天無條件退換貨一次，所有退換貨的物流折損比其他電商公（gōng）司要高，再加（jiā）上如風達堅持高水準服務的定位，凡客總的物流成本算下來對總收入的占比應（yīng）該在20%左右。行政（zhèng）成本（běn）8%-10%，市場成本20%-30%。這幾（jǐ）項加起來已經是50%左右的成本了。“所以，凡客肯定是虧損的。而（ér）且，凡客的規模越大，虧損（sǔn）會（huì）越大。當然（rán），隨（suí）著規模的做大，物流成本和市場成本會下降。這就要看（kàn）凡客能堅持多久。”他說。
　　“大躍進”之（zhī）後的（de）殘局
　　凡客在2010年（nián）開始品類擴張之後，員工人數也從最初創業時的100多人增加至1萬人左右。而陳年當時看到的數據是，2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。這讓他對（duì）2011年全年能達到100億元的銷售額充滿信心。
　　陳年開始放（fàng）權。很多二十多歲的（de）員工，現在管理的是上億（yì）元的銷售額，那是凡客2008年全年的銷售額。
　　但到了2011年6月，陳年經常（cháng）發現樓下等電梯的員工太多，很多（duō）人索性聚在一起閑聊。還有些（xiē）員工在上班時間開溜。他意識到問題的嚴重性（xìng），於是對公司做了一個體驗，結論是：高層心浮氣躁，基層（céng）驕橫（héng）腐敗。
　　到了7月份，凡客開始裁員，試用期的員工被大（dà）量清走（zǒu）。當月，凡客也（yě）開始對過多的品類進行分析，將做得不好的品類刪掉。
　　同（tóng）時，陳年也（yě）開始（shǐ）對組織架構動手術。以前凡客隻有兩個產品事業部，現在被拆成八個部門——除了五大事業部，還有三個生產中心。
　　這五個事業部的設立思路（lù）主要是按品類（lèi）分。過去凡客的產品、推廣（guǎng）、營銷和品牌（pái）完全分開。成立了五個事業部後，每個事業部貫通了從產品、營銷到推廣（guǎng）的所有職能。
　　以往，在規模逐漸變大之後（hòu），凡客作為傳統服裝業的色彩就越（yuè）來越重（chóng），生產部（bù）門成為（wéi）主（zhǔ）導者，上馬（mǎ）了拖把和指甲（jiǎ）剪等不成功的品類。現在，凡客的生產中心變成三個，一（yī）個是服裝，一個是鞋帽，一個是其他的雜類。
　　事業部的權（quán）限是，從產品規劃到最後營銷全部打通，並且對庫存（cún）負責。而在過去，產（chǎn）品就負責產（chǎn）品，營銷就負責營銷，產品部門進了一堆東西，營銷部門看不上，產品（pǐn）部門天天罵營銷部門連個照片都拍不好，兩邊互（hù）相看不上（shàng）。
　　未來凡客還將細分出更多的事（shì）業部，這也要求有（yǒu）更多的管理者。南方周末記者問陳（chén）年（nián），是否會考慮（lǜ）給公司招個職業經理人來做CEO，陳年搖頭說：“公司大了，要（yào）尊重曆（lì）史。更重要的問題（tí）是團隊的學習能（néng）力（lì）和糾錯（cuò）能力。”
　　但這個團隊並（bìng）不穩定。2011年下半年，凡客個（gè）別高（gāo）管選擇了離職——副總裁吳聲（shēng）投奔了京東商城（chéng），公關經（jīng）理（lǐ）李劍（jiàn）雄去（qù）了學而思。對陳（chén）年來說，如何留住人是一（yī）項（xiàng）新的挑戰。
　　在裁員和高管離職風波（bō）之前，陳年一直沒有給管理團（tuán）隊分配期權。凡客目前的管理層有三分（fèn）之一是老卓越人（rén），這些人靠感情尚能留住，但凡客同時也有很多80後的年（nián）輕人在擔任管理職位，對這些年輕人來（lái）說，凡客不拿出真金白銀，很難留人。
　　2012年2月份，陳年（nián）在反思之後，對凡客整（zhěng）體戰略正在進行一次新（xīn）的規（guī）劃（huá）。他說（shuō），凡客的調整，哪（nǎ）些要收，哪些（xiē）要放，都將由一個數據係統來說話。未來它將是凡客繼產品、用戶之後最核心的公司發展驅（qū）動力，而且是可持續的。
　　其實這早已是（shì）亞馬遜的成功秘訣之一（yī）——亞馬遜追蹤一切，大部分決策都基於數據。

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