“難道華為會有神仙相（xiàng）助？你以為我們會（huì）超凡脫俗，會在別人衰退時崛起？”華為總裁任正非（fēi）在華為2011年報“總裁致辭”中的追問，也是外界對華為的追問。

　　從4月23日披露2011年財報以來，這家中國最成（chéng）功的科技公司如履薄冰：銷售（shòu）額323.96美元，僅增長9.1%（過去十年華為的年均增長率為20%－30%）；淨利潤18.5億美元，大幅下降53%；現金流28.32億（yì）美元，下降42.5%。

　　規模（mó）減速、利潤下挫、現金流下降，這與2010年逆市高增長（zhǎng）的優異表現形成落差，它讓外界產生的聯想（xiǎng）就（jiù）是，華為的發展也觸及天花板了（le）嗎？

　　“回顧過去20年的曆史，我們的產品（pǐn）在業內一直處於落後的狀態，但是（shì）到（dào）現在，我們在（zài）很多（duō）領域已經沒（méi）有（yǒu）追隨的對象或領先者（zhě）了。”4月25日，華為副董事（shì）長、公司輪值（zhí）CEO徐直（zhí）軍既坦（tǎn）然又（yòu）鋒芒畢露地（dì）回應了海外分析師關於華為業績驟然減速的追問。他（tā）稱，公司的核心業務已經因為電信業普遍衰退（tuì）以及供應商壓價等因素而減速，“這一趨勢還將繼續延續下去”。

　　徐直軍同時回應稱，利潤下降是華為核心業務從單一平（píng）台（運營商市場）向多平台（企業網與消費者業務）遷徙必須付出的成本，例如華為在2011年研發投入達到236.96億元，為銷售額的11%，比上年增長34%，為業界最高。徐透露，華為還要把今年的研發開（kāi）支提高20%至45億美元以支持企業網業務和終端業務的發展。他認為，這是一個“積極的目標”，以此來保障公司今年營收仍然能保持15%－20%的增長。

　　這是一（yī）個典型的“華為式”天花板問題：一個仍然保持著充沛體能和糧草的登山者，卻已經到達（dá）了行業（yè）的珠峰，他未來的增長預（yù）期，隻能建立在遷徙和轉戰第二、第三戰場（chǎng）上。

　　如果回望過去，全球電信設備業早在（zài）十年前就已是個沒有“錢途”的行業。

　　在這十年中，全（quán）球電信設備業規模（mó）始終維持在（zài）1300億美金上下，幾乎沒增長。吊詭的是（shì），在（zài）此間，全球（qiú）信息（xī）產業無論用（yòng）戶規模，還是（shì）業務應用發展都（dōu）發展迅猛：全球移動用戶（hù）數從十年前的5億增長到現在的50億；互聯網用戶從2.5億（yì）增長到了20億，都增長了將近10倍！

　　也就是說，電信業在這（zhè）十（shí）年間不（bú）斷地產（chǎn）生新的用（yòng）戶，推（tuī）動信息革命，製造各種新的應用需求，但實際並（bìng）沒有（yǒu）在設備商市場上產生（shēng）新的價值。具（jù）體到華為、中興兩家公司而言，它們過去十年的（de）增長，並非來自市場的增量，而是行業殘酷的（de）淘汰賽下的“此消（xiāo）彼長”。

　　但是，2010年（nián）之（zhī）後，當（dāng）淘汰賽最（zuì）終（zhōng）隻餘下5家企業，當華為已經事實上等於問鼎珠峰（2011年華為銷售額324億美元，比愛立信的329億美元略低，但其利潤為18.5億美（měi）元，略高於愛立信的18.3億美元）的時候，後續的想像空間（jiān）已相當有限。以2011年銷售規模（mó）看，華為324億美金、中興139億美金，已（yǐ）占到市場容量的約35%，再往上走很難。

　　事實（shí）上，進入2011年以來，盡管電信（xìn）設備行業仍然不斷（duàn）傳來裁（cái）員的聲音，但由（yóu）5家（jiā）設備商共同把持的市場競（jìng）爭格（gé）局已事實上進入相對平衡的狀態：此前一直在虧損邊緣掙紮的阿朗2011年營收增長了1.9%，實現了重組以來第（dì）一個淨盈利，現金流和經營成本也在顯著（zhe）改（gǎi）善；壓力最大的諾基亞西門子，2011年（nián）實現銷售額140億歐元，增長14%，運營利潤達2.25億歐元，似乎正在重回複興之（zhī）路（lù）。

　　另一方麵，3G投資高峰退潮（cháo）之後，電信業變成一個“守成”的市場。以中國市場為例，中移動早（zǎo）在2008年就停止年（nián）均業績保持20%上下高增長的局麵，其去年營業額增長為8.8%，淨利潤僅增長（zhǎng）5.2%。隨著經營（yíng）和競（jìng）爭壓力上升，中移動（dòng）相應的（de）投資也在縮減。基本上可以（yǐ）認為，這（zhè）個（gè）中國電信設備市場最大的“甲方”已經不像過去那麽令人期（qī）待（dài）。

　　華為年報亦顯示，2011年麵向（xiàng）全球運營商的業務增長僅（jǐn）為3.0%，為曆年最低，轉型勢（shì）在必行（háng）。

　　華為年報在其“輪（lún）值CEO致辭”中透露，僅去年一年，華（huá）為新增員工達到了3萬人，為目前全體員工數（14萬）的21%，主要（yào）為滿足（zú）企業網和終端消費者業務的發展需求（qiú）在行業普遍裁員的情況下，人力的高速擴張隻是轉型代價（jià）的一個縮影。

　　業界用“做了是找死，不做（zuò）是等（děng）死”來形容華為手機（jī）擴張的兩難，這也是（shì）對華為從單一電信業務轉向多元業務經營（yíng）時的形象比喻（yù）。顯而（ér）易見的是，華為企業網和消費（fèi）者業務去年收入分別增長了57%和44.3%，它（tā）們是華為業績持續（xù）做大的保障，但由此帶來的利潤壓力也不（bú）言自明。

　　蘋果？思科？IBM？那些新的假想敵們

　　4月25日，麵對來自（zì）世界各地的（de）行業分析（xī）師，徐（xú）直軍（jun1）在被（bèi）問及華為手機未來前景時，這位一向以直爽著稱的（de）湖南人當（dāng）即回應，即便（biàn）華為（wéi）最後不能從智能手機上賺錢，仍（réng）然可以（yǐ）通過芯片組賺（zuàn）錢。“如果我們能夠從（cóng）芯片中賺到錢，這也很可（kě）觀。”徐說。

　　一石激起千層浪，海外（wài）媒體（tǐ）旋即評論，這意味著華（huá）為還（hái）要進入移動終端芯片市場，並將成為高（gāo）通（tōng）、NVIDIA、德州儀器等公司的對手（shǒu）。

　　這是個敏（mǐn）感而危險的話題，而華為衝破電信“天花板”尋找下一片藍（lán）海的努力，還將樹敵無數，就如（rú）華為終端董事長餘承東在微博中叫板蘋（píng）果、三星總（zǒng）是引來圍觀與叫罵。實際上，無論是企業網，還是手機終（zhōng）端等消費者市場，已沒有所（suǒ）謂的“藍海”，華為在每一個市場都麵臨著世界（jiè）上最強悍（hàn）的對手和殘酷的廝殺。

　　首先來看全球企業（yè）網市場，這個市場全球大概有600億－700億美金規模，為電信設備的二分之一左右。同時，這（zhè）是一個利潤高度集中的市場，40%－50%都集中在北美，並且占據60%以（yǐ）上的利潤。但是，北美是一個因為政治、文化（huà）等諸多因素，被華為、中興最終證明為“拒絕中國企業”的市場，利潤最高，但門檻（kǎn）也奇高。

　　如果排除北美市場、爭（zhēng）奪餘下的其（qí）它區域市（shì）場（chǎng），那將意味著高成本、低產出的（de）風險，因為與電信（xìn）市場不同，企（qǐ）業網市場客戶分散、需（xū）求千差萬別，何（hé）況與北美的（de）大企業相比，其它市場的（de）企業含金量要遠遠低得多。

　　除此以外，把持這一市場的公司皆已擁有（yǒu）穩定的行業地位，路由器領域的思科、存儲市場的戴爾、EMC、惠普、IBM，服務器（qì）市場（chǎng）的IBM、思科（kē）、惠普、戴爾。

　　2011年，它（tā）們的銷售額分別為：思科432億美元、IBM1069億美元、惠普（pǔ）1272億美元（yuán）、戴爾614億美元。而華為的企業網僅91億人民幣，並且還處於虧損的投入期。

　　其次是（shì）手機等（děng）消費終端市場。智能機（jī）時代的到來讓這個市場充滿誘惑。過去兩年，由於華為、中興“千元智能機（jī）”的闖入，加速了LG、索愛、MOTO的（de）衰退，但“千元機”顯然是一（yī）個接近零利潤（rùn）甚至負利潤的市場（chǎng），加上今年HTC、三星（xīng）、MOTO亦（yì）已開（kāi）始反向進軍“千元機”，低端競爭加劇的同時，華為想撼動體量達“千億美元”規模的（de）蘋果、三星在高端的地（dì）位，必然是一著險棋。

　　但是，這著險棋不走，華為終端亦（yì）將無路可走。2011年，華為終端公司收入（rù）446億元，除去數據卡、移動固話，手機的銷售額約300億元，以年報公布的6000萬部銷量計，平均每部售價僅600－700元低端（duān）市場隻能做量（liàng），但根本無利可賺。

　　企業（yè）基因、體（tǐ）能與耐力的（de）大拷

　　餘承東說，按華為（wéi）一（yī）貫的作風，看準的事（shì）就要血本（běn）投入，否則寧可放棄（qì）。這就是華為內部一再強調的所謂“壓（yā）強原則”這足以解釋華為在（zài）業（yè）務轉型、擴張戰略中的（de）大膽和果斷。

　　但是，華為（wéi）是否有（yǒu）足夠的體（tǐ）能力和耐力，來付出足夠多的（de）遷徙成本、試錯的成本，挺過多元化後的耕種期（qī），等到收成的（de）一天？

　　也許華為真正的挑戰，並非來（lái）自（zì）近期（qī）外界（jiè）廣（guǎng）泛（fàn）爭論的“接班（bān）人”和華為特色的“輪值CEO”製（zhì）度，因為（wéi）所謂“輪值CEO”製度來自華為（wéi）從2004年開（kāi）始執行的EMT（核心管理人團隊）輪值主席（COO）製度（dù）的演變，過去7年已（yǐ）被驗證為相（xiàng）對可行的管理製度（dù）創新。

　　華為真正的挑戰或（huò）者（zhě）來自於三方麵：

　　一是金融去杠杆化後的資金鏈管理。華為（wéi）2011年現（xiàn）金流28.32億美元，雖然下降了43.5%，但在（zài）各大電信（xìn）巨頭當中，仍然為財務較為穩鍵的（de）公司。隻是2010年以來全球金融風暴的深化，華為可資利用（yòng）的（de）金融杠杆也在受到壓製。正如華為財報“輪職CEO”的預言，華為（wéi）正在麵臨“宏觀環境的挑戰，金融去杠杆化可能發生”。華（huá）為（wéi）人士稱，去（qù）年初開（kāi）始，中國金融（róng）業的（de）緊縮政策也影響到了華為，深圳工商行等數家商業銀行麵向華為、中興的資金支持亦在收緊。

　　二是“全員持（chí）股”這項華為獨創的激勵製度的後續作用。華為（wéi）截止（zhǐ）去年底的員工人數為14萬，其中持有公司“虛擬受限股”的人數達到6萬多（duō）人，在企業保持相對高速增長時，這項製度的激勵作用無比強大，但是一旦企業增速下降，其作用必然被削減。比如，華為（wéi）2010年的（de）分紅高達2.98元/股（淨（jìng）資產收益率達到54%），2011年則下（xià）降為1.46元/股（收益率為27%），約下降了一半。華為員工說，在（zài）CPI高企（qǐ）、金融投（tóu）資低收益或負收益的當前（qián），該機製仍能有效地綁定員工，但它未（wèi）來繼續（xù）有效（xiào）的前提必須是，公司能保持持續的增長，並且增長要大於由CPI、房價等綜合社會（huì）成長上升的速度。

　　三是華為脫身於電信設備商（shāng）的基因和出身麵臨的挑戰。例如麵向企業、終端消費者的（de）品牌建設，渠道建（jiàn）設之路能（néng）否順利推進？例如（rú）如何調和華為“艱苦奮鬥”、講求團隊（duì）合作的東方式價值觀與個體（tǐ）創（chuàng）新之間天然難以磨合的衝突？

　　所以，華為正在努力打破的是兩張天花板：一（yī）是局限（xiàn）於電信領域的行（háng）業（yè）天花板，而另一張天花板，則是企業製度、文化和基因（yīn）的天花板。

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